P3O 2013: Offices zum Managen von Portfolios, Programmen und Projekten

Dogenpalast Venedig

2012 fand in Großbritannien eine berauschende Abfolge erfolgreicher Projekte und Programme statt: das 60-jährige Dienstjubiläum Ihrer Majestät der Königen mit einer riesigen Schiffsparade auf der Themse, die Jugend der Welt bei den Olympischen Sommerspielen in London (mit Absprung der Queen mit ihrem Agenten James Bond aus Helikopter zur Eröffnungsfeier ;-), kurz darauf die Paralympics in London und zum krönenden Abschluss auch noch die Last Night of the Proms, die nicht nur in der Royal Albert Hall zu sehen war, sondern zigtausend Menschen im Lande in Public Viewing Stätten verfolgten: Land of Hope and Glory (YouTube-Video). In Deutschland war man in großen Programmen und Projekten 2012 nicht so mit Glück gesegnet: Stuttgart21 sorgte weiter für Streit, die Hamburger Elbphilharmonie wird erheblich teurer und der neue Berliner Flughafen wird wegen Brandschatzproblemen nicht eröffnet. Machen die Briten beim Managen von Portfolios, Programmen und Projekten etwas anders? Vielleicht. Sehen wir uns an, was sie machen.

Historische Entwicklung in UK

Antonio Vivaldi

In den 1980er Jahren waren die britische Verwaltung und Wirtschaft in einer schrecklichen Verfassung. British Leyland Motor Corporation musste 1975 durch Verstaatlichung vor dem Zusammenbruch gerettet werden und wurde in den 1980ern an verschiedenen Investoren in Teilen reprivatisiert. 1988 wurde British Steel, das verstaatlicht  in der Stahlkrise durch Überkapazitäten in Schwierigkeiten kam, reprivatisiert. British Rail wurde restrukturiert und in den 1990ern dann privatisiert. British Airways wurde ebenfalls 1984 vollständig privatisiert. Bis Mitte der 1980er Jahre arbeitete der walisische Kohlebergbau in unwirtschaftlichen kleinen Zechen.

1979 übernahm Margaret Thatcher in Downing Street 10 die Macht und stemmte ein gewaltiges Umbauprogramm. In Deutschland wurde sie eher als Eiserne Lady wahrgenommen, die einen fundamentalistischen Neoliberalismus fuhr,  der die Kohle-Hauer wie Arthur Scargill aus Yorkshire in einen unerbittlichen, aber erfolglosen Streik auf die Straße trieb. Das Land wurde lahmgelegt, aber Thatcher blieb hart in ihrem Kampf für Effektivität und Effizienz. Bei dem Spruch „I want my money back“ in den EU-Haushalts-Verhandlungen sahen viele eine Europafeindlichkeit und weniger, dass in einer wirtschaftlich extrem schwierigen Situation, Großbritannien als starker Nettozahler zu wenig „Value for Money“ von der EU bekamen.

Thatcher blieb weiter hart, privatisierte die verstaatlichten Industrien und setzte auch durch, dass der Staat sich bemühen musste, effektiver und effizienter werden musste. Das war die Zeit, in dem das Office for Government Commerce (OGC) gegründet wurde, das heute Teil der Effizienz und Reform Gruppe des britischen Cabinet Offices (in Deutschland wie Bundeskanzleramt) ist. Hier wurden viele Best Practice Modelle entwickelt, die über Großbritannien hinaus weltweit Standards setzten, wie z.B. ITIL und  PRINCE2. Einen Teil davon wollen wir hier beleuchten, was für einige ein Reise in ein weit entferntes Land sein mag, wie es weiland Marco Polo in China empfand.

Marco Polo auf Reise

Business as usual versus Change

Die Abbildung aus dem Artikel „Programme and project accountability: the governance of capital investments“ zeigt, welche Logik hinter den drei Ebenen des Managements von Portfolien, Programmen und Projekten steckt. An der Organisationsspitze steht ein „Investment Committee“, das entscheidet, wofür das Geld der Investoren oder Steuerzahler ausgegeben wird. Das kann auf der einen Seite das laufende Geschäft sein (Business as usual – BAU). Hier gilt es dann eine Governance für die laufenden Operations zu finden und zu nutzen. Auf der anderen Seite kann es notwendig sein, zur Umsetzung der Strategie, die die Vision Wirklichkeit werden lassen soll, in bestimmte Portfolien zu investieren. Diese sollen das BAU ändern (Change). Dafür lassen sich Maßnahmen zu Programmen bündeln oder in einzelnen Projekte.

Governance Triangle: Business As Usual (BAU) vs. Change

Dabei ist wichtig, dass die unterschiedlichen Ebenen verschiedene Ergebnisse haben:

  • auf der Portfolio-Ebene entstehen Beiträge zu strategischen Zielen,
  • Programme liefern Outcome oder Benefits (Nutzen),
  • Projekte liefern Output bzw. Produkte.

Das laufende Geschäft hat eine eigene Organisation, meist als Linie oder Matrix ausgeprägt. Für die Änderung wird oft eine temporäre Programm- und/oder Projektorganisation aufgesetzt. Dies kann zu Konflikten führen, wenn Mitarbeiter sowohl in der Linie als auch im Projekt organisiert sind ohne klare Governance.

Das Framework

In den 1980er und 1990er Jahren hat sich dann in der britischen Regierung (zunächst im OGC – Office for Government Commerce, siehe archivierte Website,  das 2011 in die Efficiency and Reform Group (ERG)  im Cabinet Office integriert wurde) ein ganze Set von Best Practices entwickelt, die als Handreichungen zur Verfügung gestellt wurden. Auf der Website Best Management Practices gibt es zahlreiche Informationen zu den Themen (News, White Papers, Case Studies, Intellectual Property Angaben (Copyrights, Trademarks, Lizenzen, Lehrbücher, usw.) Teile der Best Practices (z.B. ITIL oder PRINCE2) werden auch über akkreditierte Trainingsorganisationen geschulte, die besonderen Qualitätssicherungsmaßnahmen hinsichtlich des Lehrmaterial, der Trainer und der Organisation unterzogen werden. Die Abbildung zeigt das aktuelle Framework:

Framework (Copyright © AXELOS Ltd.)

Die Basis bilden die drei Ebenen:

Unterhalb von PRINCE2 zupft derzeit für Softwareentwicklungsgprojekte auch Agile oder Scrum. Siehe dazu die Folien eines Vortrages bei der Best Practice User Group (früher PRINCE-Verein) von mir.

Den Reifegrad, den Organisationen in diesen Disziplinen erreichen, kann man messen und verbessern mit Reifegradmodellen:

  • Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model  (P3M3®) und
  • PRINCE2 ® Maturity Model  (P2MM®).

Dies ist ausführlich in meinem Artikel Reifegrade im Projektmanagement mit PRINCE2 beschrieben.

Für alle drei Ebenen verwendbar sind die Best Practices:

Daneben gibt es noch Ergänzungen von Dritten (z.B. APMG mit Managing Benefits, Agile Project Management Change Management oder ISACA mit COBIT5).

Portfolio, Programme and Project Offices 2013 edition

Mitte 2013 hat die britische Regierung (49%) eine Public Private Partnership mit der Firma Capita (51%) gegründet unter dem Namen AXELOS Limited. Ziel ist es hier, der britischen Regierung im Laufe von fünf Jahren Geldzuflüsse von 50 Mio. britischen Pfund durch Vermarktung und Erweiterung des Portfolios zu verschaffen.

Als erstes Werk unter AXELOS Flagge ist nun 2013 eine überarbeitete Neuauflage des Werkes „Portfolio, Programme and Project Offices (P3O)“ herausgegeben worden. Schauen wir auf das Inhaltsverzeichnis um einen ersten Eindruck zu bekommen:

Inhalt

  • Einführung
  • Why have a P3O?
  • Designing a P3O Model
  • How to implement or re-energize a P30
  • How to operate a P30

Anhänge

  • A: Rollen und Verantwortlichkeiten
  • B: Business Case Example
  • C: Model tailoring – case studies
  • D: Examples of tools and techniques
  • E: P2M3 summary
  • F: Functions and services
  • References, Glossary, Index

Die einzelnen Kapitel wurden stark überarbeitet im Hinblick auf die Vorgängerversion. Dies folgt dem Prinzip des „Lernen aus Erfahrung“. An einigen Beispielen soll nun das Vorgehen des P3O-Modells dargestellt werden.

P3O Funktionen und Services (Copyright © AXELOS Ltd.)

Auf der Abbildung erkennt man die drei Blöcke der P3O-Funktionen und Services:

  • Planen im Portfoliobereich
  • Liefern im Bereich Programme und Projekte
  • CoE – Center of Excellence

In dem ersten Bereich werden der Aufbaus, die Priorisierung, die Analyse und das Reporting des Portfolios verortet. Programme und Projekte werden aufgesetzt und beendet. Die Stakeholder werden hier abgeholt und mit ihnen kommuniziert. Planen, Schätzen, Kapazitätsplanung und Ressourcen Management, aber auch Nutzenmanagement und Performance Monitoring sind auf der höchsten Ebene angesiedelt.

In der Ebene für Programme und Projekte findet man Monitoring, Reviews und Reporting. Und das Risk-, Issue- und Change Management (wie es aus PRINCE2 z.B. bekannt ist). Operative Finanzen, das Geschäftliche (inkl. Lieferantenmanagement), (Projekt-)Sicherung und Qualität werden hier unterstützt wie auch Konfigurations- und Assets-Management (siehe z.B. auch SACM in ITIL), das Transitionmanagement und auch ein Sekretariat.

Das Center of Excellence (Funktion) unterstützt dann Standards und Methoden (Prozesse und Tools), bietet interne Consultants, organisationales Lernen (siehe auch Lernende Organisation) und Wissensmanagement. Hier können auch die Fähigkeiten (Skills) der Mitarbeiter gepflegt werden.

Ein P3O Office Model (Copyright © AXELOS Ltd.)

Diese Abbildung zeigt ein Bespiel, wie die oben gezeigten Funktionen in eine P3O-Aufbauorganisation überführt werden können. Daneben werden zahlreiche andere Möglichkeiten genannt, die für unterschiedliche große Organisation auch nach räumlicher Ausdehnung variieren können. In kleinen Organisation können diese Funktionen auch von einem einzelnen Office erbracht werden. Dann ist aber aufzupassen, dass man keine Interessenskonflikte mit implementiert (z.B. Planung/Controlling und Ausführung in einer Rolle oder Unterstützung und Sicherung (Assurance).

Auch in P3O-Organisationen setzt sich das Modell des Lifecycles durch. Dies ist übrigens ein Beispiel dafür, wo in der 2013er Edition von AXELOS gestrafft wurde:

Lifecycle (Copyright © AXELOS Ltd.)

In vier Phasen (2013 Edition)  gliedert sich der P3O Lifecycle für eine permanentes Modell:

  • Identify
    Hier geht darum, die Initiativen an strategische Ziele anzupassen (z.B. auch neue gesetzliche Anforderungen), Ziel werden identifiziert, ein Business Case-Entwurf erstellt.
  • Define
    Hier geht es darum, das Team und die Stakeholder zu bestimmen, den Nutzen und den Business Case (inkl. Risiken) abzugrenzen und einen Plan zu erstellen.
  • Deliver capability
    Die neue Fähigkeit (capabilty) der Organisation wird hier erstellt, der Nutzen realisiert und Reviews (auch Phasengates) durchgeführt.
  • Close
    Die Initiative wird beendet, Abschlussberichte geschrieben, Lessons Learned erfasst und die Nutzenrevision vorbereitet.

Im Anhang werden dann weitere pragmatische Hilfen gegeben. Z.B. werden im Anhang A Rollen mit jeweils Zweck und Verantwortlichkeiten beschrieben. Hier eine Übersicht, um welche Rollen es geht:

Management Rollen

  • P3O Sponsor
  • Head of P3O (permanent office)
  • Head of programme and project office (temporary office)

Generische Rollen

  • Portfolio Analyst
  • Programme or project specialist (programme or project consultant)
  • Programme or project officer (programme or project coordinator or administrator)

Giacomo Casanova

Funktionale Rollen

  • Benefits and Value (Nutzen und Wert)
  • Commercial (geschäftlich)
  • Communications and stakeholder engagement
  • Information management
  • Consultancy and performance management
  • Finance
  • Issue
  • Change control
  • Planning and estimating
  • Quality assurance
  • Resource management
  • Risk
  • Reporting
  • Secretariat/administrator
  • Tool expert.

Im Anhang C ist unter „Model tailoring – case studies dann das Programme Office der Olympischen Spiele 2012 (neben einem Beispiel aus der Regierung und der Fertigungsindustrie) aufgeführt, was für die Zeitnähe der Lessons Learned spricht.

Im Anhang E wird dann noch eine Summary für das Reifegradmodell P3M3 geliefert.

Das von AXELOS überarbeitete Werk gibt einen guten Einstieg in die Thematik und hat zahlreiche pragmatische Hinweise. Im Folgenden sollen nun noch ein paar Beispiel den Entwicklungsstand in Deutschland illustrieren.

Beispiele deutscher P3O-Organisationen

Auch in Deutschland wird die Bewältigung des Wandels durch mit Hilfe organisatorischer Strukturen immer wichtiger. Hier sollen einige Beispiele zeigen, wie sich nach und nach

BundOnline 2005

Bundeskanzler Schröder bei Eröffnung von BundOnline 2005

In den Jahren 20012005 war für die deutsche Bundesverwaltung das Programm BundOnline 2005 aktiv. Unter Bundeskanzler Gerhard Schröder hatte das Bundeskabinett das Bundesministerium des Inneren beauftragt, diese Initiative durchzuführen. Erstmals wurde das Portfolio des Bundes erfasst, um für das Programm sinnvolle Projekte zu finden. In diesem Programm wurden bis Ende 2005 in allen Ressorts 440 Dienstleistungen online gestellt und somit ein kräftiger Schub für das E-Government entfaltet. Der Abschlussbericht von BundOnline 2005 gibt ein differenziertes Bild des Erreichten.

Die nächste Abbildung zeigt den organisatorischen Aufbau zur Unterstützung der dezentralen Projekte und des Programms.

BundOnline 2005 (Quelle: eigener Vortrag 2002 in Washington, D.C.)

In den Ressorts (Ministerien) koordinierten RAPs (Ressortansprechpartner) die Projekte in einem Ministerium mit seinen subordinierten Behörden. Zentral standen dagegen CATs (Catalysts) zur Verfügungen, deren Aufgabe es war, die zentralen Standards und den Einsatz zentraler Komponenten zu CATalysieren. Es gab zentrale Komponenten (z.B. E-Payment oder ein Contentmanagementsystem (CMS)) sowie zentral ein Kommunikationsmanagement, ein Controlling/Berichtswesen und ein Wissensmanagement.

Land Hessen

Zur Umsetzung seiner E-Government-Strategie schuf das Land Hessen eine besondere Organisationsstruktur:

Hessen

Bemerkenswert ist dabei, dass das sowohl das oberste Management auf Staatssekretärsebene und CIO-Ebene integriert wurde wie auch eine Programmebene, eine Projektebene und auch eine IT-Ebene für den folgenden Betrieb in der HZD, der Hessischen Zentrale für Datenverarbeitung, für die operative Umsetzung im Dauerbetrieb. Für das Programmmanagement wurde auch ein PMO geschaffen. Die Umsetzung der E-Governmentstrategie war erfolgreich. Nach Weggang des damaligen CIOs fand die Organisationstruktur aber kein Nachhaltigkeit für weitere Programme. Allerdings hat der neue Staatssekretär und CIO Horst Westerfeld im hessischen Finanzministerium das Governance-Regime weiterentwickelt, das weit über das im öffentlichen Dienst übliche hinausgeht  und auch COBIT5 in einem Namensartikel in der Zeitschrift Computerwoche erwähnt.

DLZ-IT im BMVBS

Die Bundesanstalt für IT Dienstleistungen (DLZ-IT BMVBS) im Geschäftsbereich des Bundesministeriums für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung (BMVBS) in Ilmenau betreibt ein PMO mit folgenden Aufgaben:

  • Beratung und Coaching für IT-Projekte
  • Einheitliches Monitoring für IT-Projekte
  • Unterstützung der einheitlichen Steuerung von IT-Projekten
  • zentrales Projekt-Portfolio-Management

Die einzelnen Services sind aus der Abbildung ersichtlich

Services PMO DLZ-IT BMVBS

Über das Projektmanagement hinaus werden also auch Services zur Qualitätssicherung inkl. Testen als auch Teile des Risikomanagements angeboten.

Das DLZ-IT BMVBS ist eines von drei Dienstleistungszentren des Bundes, die Anfang der 2010er Jahre entstanden, die einer Konzentration und Professionalisierung von gemeinsam genutzten Dienstleistung in Shared Service Centern entspricht.

Berlin-Brandenburgische Flughäfen

Deimer, Comish und Wagner beschreiben in dem Artikel “ Aufbau eines PMO am Beispiel eines neuen Flughafens“ Erfahrungen mit einem PMO für den Bereich Informations- und Kommunikationstechnik. Der zunächst gewählte theoretische Ansatz (z.B. Projekt-Governance, Art- und Umfang der Projektunterstützung, eingesetzte Software-Tools) musste nach Eintreten des Praxisschocks modifiziert werden, da er nicht zur Matrixorganisation passte:

  • ein PM-Handbuch wurde erstellt,
  • MS Project Server sollte zur Steuerung eingesetzt werden,
  • SAP BW war zum Controlling vorgesehen,
  • ein Project Management Board mit monatlichem Sitzungszyklus wurde eingerichtet.

Der „Praxisschock“ enthielt aber einige Hemmnisse, die die erfolgreiche Umsetzung behinderten. So ließen sich z.B. mit dem SAP PS Project System nicht jahresübergreifende Sichten erzeugen, die dann in SAP BW neu programmiert werden mussten. Zudem kam man zu der Erkenntnis, dass zu viele Zahlen erfasst wurden, die wenig Nutzen spendeten. Das Embedding in der Organisation klemmte, z.B. wurden nicht alle Projektpläne gepflegt, wobei auch „Hauruck“-Aktionen keine Abhilfe schufen. Die gewählte Organisation zeigt die Abbildung aus dem o.g. Artikel:

PMO BBF

Aus den Erfahrungen generieren Deimer et al. Empfehlungen:

  • Genaue Analyse des Grundproblems, das das PMO lösen soll.
  • Zielsetzung des PMOs: soll es unterstützen oder das PM ändern?
  • Angemessene Ausstattung des PMO mit realistischer Aufwandschätzung und Risikomanagement.
  • Die Einführung des PMO ist selbst als Projekt zu behandeln.
  • Metriken sollten nicht nur für Projekte entwickelt werden sondern auch für das PMO.

IT.NRW

Der Landes-IT-Dienstleister IT.NRW hat neben seiner Fusion mit mehreren Gebietsrechenzentren und dem LDS NRW auch 2010 eine Organisationsneuordnung vorgenommen. Neben der Ausrichtung an ITIL für den IT-Betreib wurde PRINCE2 als Standard für da Projektmanagement eingeführt, wobei über 100 Mitarbeiter nach PRINCE2 Foundation zertifiziert sind. Die Abbildung zeigt, welche Service-Dienstleistungen des ebenfalls eingerichtet PMO-IT erbringt (siehe Artikel „Einführung und Aufbau eines PMO IT bei IT.NRW“).

Services PMO it.NRW

Mittlerweile liegen hinreichend Erfahrungen vor, so dass auch einfach Aufgaben mit einer angepassten PRINCE2-Methodik gesteuert werden und das Requirementmanagement  integriert wird. Details sind dem lohnenswerten Artikel „GB3@IT.NRW – das zentrale Softwarehaus für die Landesverwaltung Nordrhein-Westfalen“ zu entnehmen.

DVZ Mecklenburg-Vorpommern

Die Datenverarbeitungszentrale Mecklenburg Vorpommern ist der Landes-IT-Dienstleister mit ca. 400 Mitarbeitern. Nach der Einführung von ITIL setzte man auf PRINCE2 als Projektmanagement-Standard. Mittlerweile sind über über 60 Mitarbeiter in PRINCE2 geschult, wovon einige auch als Practitioner zertifiziert sind. Seit 2009 ist auch ein PMO dazu gekommen, das u.a. die zentrale Projektmanagementplattform pflegt, die PM-Standards festlegt und pflegt, ein PM-Handbuch pflegt, Projektleitungen unterstützt und das Lernen aus Erfahrung der Projektmanager organisiert (siehe DVZinfo 10/11, S. 9-12).

Ausblick

Die skizzierten Empfehlungen P3O 2013 und die deutschen Anwendungsbeispiele von PMOs zeigen, dass die erforderlichen Werkzeuge für eine erfolgreichen Wandel bereitstehen und kontinuierlich verbessert werden. Wer die Werkzeuge einsetzt, kann die Früchte ernten.

Weiterführende Quellen

Copyright, Trademarks

Viele Copyrights und Trademarks sind von der britischen Krone auf das Joint-Venture AXELOS übergegangen. Auch wenn ich aus den Werken nur in geringem Umfang zitiert habe, will ich eine möglichst volsltändige Auflistung versuchen. Sollte ich was vergessen haben, bitte ich um Nachricht.

Some quoted material is under © Copyright  AXELOS Ltd.
PRINCE2®,  MSP®, MoP®, MoV®, ITIL®, P3O®, P3M3®, P2MM® are registered trade marks of AXELOS Limited.
COBIT5® is a registered trade mark of ISACA.

Venedig

Markusplatz Venedig (Canaletto)

 

Die Bilder von Venedig haben mit dem Artikel thematisch absolut nichts zu tun. Aber sie sind schön. Sie haben den Vorteil, dass ihre Urheberrechte erloschen sind und man sie frei ohne Ärger verwenden kann. Allerdings will ich nicht verhehlen, dass ich es für bewundernswert halte, dass die Republik Venedig fast tausend Jahre eine bedeutende Rolle im Mittelmeerraum spielte. Die Bilder im Einzelnen:

  • Zwei Bilder von Canaletto (Giovanni Antonio Canal 1697–1768) zeigen am San Marco Platz in Venedig den Dogenpalast, der übrigens ein gotisches Bauwerk ist
  • Marco Polo (1254-1324)  löste durch seine Reiseberichte über China eine regelrechten Ost-Boom aus, der die Handelstätigkeit der Republik Venedig vergrößerte. Noch heute findet man die Motive auch in den „Jim Knopf“-Werken.
  • Antonio Vivaldi (1778-1741) war ein herausragender Komponist aus Venedig. Seine Vier Jahreszeiten kann man sich auch auf Youtube anhören.
  • Giacomo Casanova (1725-1798) leistete herausragende Beiträge in der erotischen Literatur, die auch den Librettisten von Mozarts „Don Giovanni“ inspirierte 🙂

Durch die Veränderungen nach der Entdeckung Amerikas musste die Republik Venedig ihren Business Case anpassen und ihr Portfolio verändern. War  es früher der Handel, so ist es heute der Tourismus, der heute viele Menschen anzieht. Ich hatte die große Freude, nach Beendigung der ersten 50  Jahre meines Lebens mit meiner Gattin und meinen Kindern eine Woche lang Venedig in seinem Herzen am San Marco Platz erforschen zu dürfen: tutto perfetto e mille grazie!

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